Implimentasi
budaya kerja Jepun dalam organisasi di Malaysia
Artikel
ini membuat kupasan lanjut tentang
budaya kerja Jepun digunakan dalam organisasi di Malaysia dan elemen- elemen
penting yang berkaitan berdasarkan artikel “ Implimentasi budaya kerja Jepun
dalam organisasi di Malaysia” oleh penulis Suhana Saad1, Kartini Aboo
Talib@Khalid. Budaya kerja sesuatu masyarakt mempunyai hubungan dengan
pengurusan sesebuah organisasi. Peperangan yang berlaku di masayarakat Jepun
dan usaha orang Jepun untuk membangunkan diri selepas peristiwa tersebut telah
menjadi contoh kepada negara yang sedang membangun. Jadi budaya kerja orang Jepun adalah salah satu
contoh yang boleh dirujukkan oleh masyarakat lain. Dasar pandang ke Timur yang
diperkenlkan membuat Malaysia menjadikan Korea dan Jepun sebagai contoh dalam
pembangunan terutamanya aspek-aspek kemahiran teknologi dan budaya kerja.
Selain daripada itu, aspek pengurusan dalam budaya organisasi adalah sangat
penting dan hal ini adlaah penting kerana organisasi memainkan peranan yang
penting dalam masayarakat moden. Walau bagaimnanpun, Tarik organisasi sangat
sukar ditentukan dan salah seorang sarjana Hit, miller and Colella (2011)
mendefinisikan bahawa beberapa kriteria dapat mentarikkan organisasi iaitu terdapat jaringan individu, mempunyai system,
aktiviti secara teratur, pembahagian buruh, orientasi matlamat dan
kesinambungan dari masa ke semasa tanpa mengira perubahan kakitangan atau
perkerja.Tidak dinafikan bahawa pengurusan sesebuah organisasi yang efektif
adalah penting terhadap penciptaan inovasi untuk mengahadapi persaingan dan
membentuk peluang-peluang baru. Contohnya; Intelm Microsoft dan Apple.
Kajian
ini mengunkan 2 kaedah dan salah satunya adalah temubual mendalam bertujuan
untuk mendapatkan data berkaitan pengalaman bekerja/belajar dan pernah tinggal
di Jepun. Seterusnya adalah kaedah focus group discussion bersama pekerja
kilang Sony Electronic di Pulau Pinang (15 orang terlibat dalam kajian ini).
Kedua-duanya kaedah ini adalah kaedah kualitatif. Kedua-dua kaedah ini adalah
bertujuan mendapatkan data berkaitan dengan bagaimana orang Jepun berkerja
dalam sesebuah organisasi, aspek komunikasi, cara menyelesaikan konflik, bagaimana
menghadapi saingan luar dan meningkatkan mutu kerja.
Ciri
pertama yang dipastikan dalam budaya kerja orang Jepun adalah bekerja keras dan
sebaliknya pulang kerja cepat adalah sesuatu perkara yang memalukan kerana ini
adalah menandakan sifat pemalas seseorang. Secara umunya, budaya kerja Jepun
adalah berdasarkan displin kerja yang kuat terutamanya dalam perniagaan. Selain
itu, pekerja melakukan sesuatu kerja secara serius dan hanya berhenti atau
bersantai waktu rehat sahaja. Tambahannya, orang Jepun sangat mementingkan masa
dan temujanji. Jadi satu temubual dilangsungkan dengan Encik Zaba Yon bekas
pengurusi ALEP (Alumni Look East Policy) pada 30 November 2012 di Shah Alam
untuk memahami sikap orang Jepun dengan teliti.
Selain itu, orang Jepun mempunyai sifat pemalu dan ini adalah budaya
turun-temurun mereka. Mereka malu jika membuat sesuatu kerja tetapi tidak
mencapai kualiti yang diinginkan. Lebih-lebih lagi, perasaan malu wujud pada masa
mereka bercakap. Untuk menghadapi masalah malu ini, orang Jepun akan berkerja
kuat untuk mencapai kejayaan yang tinggi. Selain itu, orang Jepun suka beratur
daripada memotong barisan disebabkan perasaan malu juga. Nilai murni yang
ketiga adalah perasaan setia. Orang Jepun kebiasannya berkhidmat dalam satu
atau dua perusahaan hinggan pencen. Ciri ini dapat dikaitkan dengan imbuhan dan
ganjaran yang diberi oleh sesebuah organisasi terhadap perkerja. Kerjasama dan
mengelakkan sifat individualistik adlaah ciri seterusnya Dalam proses kerjasama,
hormat menghormati adalah penting. Dalam ciri ini satu temubual telah dibuat
dengan Datuk Kasuri, bekas ketua Cawangan Dasar Pandang Ke Timur pada November
2012 di Putrajaya. Mempunya sikap menghargai orang lain contohnya mereka akan
menghargai pemberian orang walaupun sedikit. Hubungan kerja dan social adalah
penting apabila seseorang disanjungi tinggi waktu kenalan baru. Seterusnya,
budaya meminta maaf sudah menjadi sebati dalam kehidupan mereka. Akhirnya
adalah bangsa Jepun setia kepada tradisi lama mereka selain daripada mewarisi
nilai-nilai yang baik.
Strategi
dasar ini ditujukan kepada pembetukan sumber tenaga manusia menerusi penerapan
nilai-nilai dan etika kerja yang wujud di Jepun dan Korea Selatan. Jadi. kaedah
yang sesuai perlu dicari untuk meningkatkan daya pengeluaran dan mutu kerja,
mempertingkatkan pengetahuan dan kemahiran teknologi, membangunkan masyarakt
Malaysia yang tekun, rajin, berdisplin dan bekerja mengikuti nilai-nilai dan
etika kerja yang baik.Setrusnya, Dasar Pandang ke Timur diadakan melalui
program-program penghantaran pegawai awam dan swasta serta pelajar ke negara
Jepun dan Korea Selatan, Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) dan Bahagian
Pembangunan Modal Insan. Objektif dasar ini adalah mencontohi dan menerapkan
nilai-nilai etika kerja yang baik dan positif, menaikkan pengetahuan dan
kemahiran teknologi, mempelajari sistem pengurusan dan organisasi negara-negara
maju di timur seperti Jepun dan Korea Selatan yang boleh meningkatkan
produktiviti serta menyumbang ke arah kemajuan negara Malaysia. Ini adalah
menurut Kartini Aboo Talib et al, 2013.
Satu
strategi kreatif untuk persaingan yang kompetatif adalah daripada falsafah
pengurusan Jepun. Kaizen bermaksud “continuous improvement” menurut Manos,
2007. Model Kaizen diperkenlkan oleh Masaki Imai, 1986. Menurut Channon, 2005
Kaizen merupakan proses keelangungan untuk memperbaiki kehidupan, peribadim
social, rumah atau kerja. Gopalakrishnan (2006) mendapati strategi Kaizen
digunakan untuk meningkatkan kualiti komunikasi teknikal di tempat kerja.Chan
et al. (2005) mencadangkan model kaizen sebagai cara untuk menghadapi
persaingan dan berdepan dengan pasaran serta cara memuaskan hati pelanggan.
Wilcox dan Morton (2006) melihat Kaizen sebagai strategi untuk mengurangkan
jumlah penggunaan tenaga dan pembaziran serta meningkatkan produktiviti, proses
dan sasaran aktiviti. Bagi menjawab persoalan ini, temubual dengan perkerja di
Syarikat Sony Pulau Pinang telah dilakukan di samping beberapa bekas pekerja
yang pernah berkhidmat di Jepun. Prinsip
utama dipetikan daripada Imai (1986, 1997 dlm. Sami Al Smadi, 2009)
adalah proses dan keputusan. Prinsip yang kedua ialah mengutamakan kualiti
iaitu memperbaiki pencapaian berdasarkan tiga dimensi utama melibatkan aspek
kualiti, kos dan penghantaran. Prinsip ketiga merupakan memilih data yang
bersesuaian. Prinsip seterusnya adalah pengguna. Akhir sekali ialah pengurusan visual
atau visual management.
Persaingan
dalam industri dan ekonomi secara amnya dapat dihadapi dengan adanya pengurusan
organisasi di Jepun. Oleh itu, kerajaan menggalakkan sector swasta untuk
mempratikkan nilai-nilai baik dalam budaya Jepun dan juga pembangunan yang
dipangiil sebagai sogososhas atau Japanese Trading Company seperti Mitsubishi
dan Mitsui yang sangat Berjaya dalam industry import. Selain itu, kerajaan juga
menggalakkan penubuhan persatuan dalaman yang mewakili pihak pengurudan dan
buruh bertujuan untuk mengurangkan konflik . Sama sekali, kerajaan juga
mendesak syarikat di Malaysia untuk mempraktikkan cara kerja orang Jepun, Lee
Poh Ping, 2004. Yang membanggakkan adalah para pelajar telaha berjaya
menerapkan etika kerja Jepun pada masa dihantar ke Jepun. Satu temuabual telah
dilansungkan dengan Tun Dr. Mahathir Mohamad bekas Perdana Menteri Malaysia
pada 14 Februari 2013 di Menara Petronas. Lapangan akademik seperti melanjutkan
pelajaran ke universiti di Jepun, peluang latihan dalam industry, memperbaiki
lagi kemahiran pada kedudukan yang lebih baik, mengurangkan penekanan terhadap
teori tetapi lebih kepada pengalaman kerja dan latihan adalah ingin membantu
Malaysia dengan menjemput kerajaan dan syarikat Jepun bagi memncapai hasrat Dasar
Pandang Ke Timur. Menurut Zainul Ariff Hussain, 2011, Sogososhas Jepun diharap memberi
pertolongan kepada Malaysia memendekkan tempoh pembelajaran mereka dan
mempromosikan kerjasama berasaskan persefahaman. Sogososhas berbeza dengan
firma biasa kerana ia berhubungkait dengan kepelbagaian matlamat dan
perkhidmatan yang ditawarkan adalah lebih besar. Sogososhas yang terbesar di
Jepun ialah Mitsubishi Corporation dan berdasarkan model Jepun ini terdapat enam
buah syarikat di Malaysia yang beroperasi bedasarkan model sogososhas.
Prinsip
pertama dalam strategi Kaizen ialah proses dan keputusan yang bergantung
terhadap usaha manusia untuk mencapai keputusan yang baik. Contohnya waktu
kerja semua akan bekerjasama bukan menyerahkan pihak atasan sahaja yang membuat
keputusan dan keputusan yang dibuat adalah bersifat dua hala antara pihak
atasan dan pekerja dan satu temubual dengan Encik Zaba Yon) pada 30 November
2012 dilangsungkan. Budaya Jepun tidak melakukan kerja secara individualistic
dan berkerja dalam kumpulan ialah kekuatan terbesar orang Jepun. Masyarakat
mereka mengamalkan konsep rin-gi dan telah menjadi ritual dalam kumpulan dan keputusan
utama harus dibincangkan dalam rin-gi. Satu temubual dengan Encik Zaba Yon pada
30 November 2012 telah dianjurkan. Akibat corak pentadbiran dalam sesetengah
sektor memang dipengaruhi oleh ideologi tempatan. Dalam proses dan keputusan,
perkara penting yang diutamakan ialah plan-do-check-act untuk mencapai tahap
yang paling efektif dalam sesuatu perkara yang mereka lakukan.Satu temubual
dengan Encik Zaba Yon pada 30 November 2012 dilangsungkan. Prinsip yang kedua
ialah mengutamakan kualiti yang melibatkan kualiti, kos dan penghantaran. Aspek
kualiti sangat ditekankan kerana dikaitkan dengan imej syarikat. Setrusnya
adalah prinsip ketiga adalah pengumpulan data yang sesuai. Menurut Osada (1991
dlm. Warwood & Knowles, 2004) telah memperkenalkan konsep 5S yang akronim
dengan lima perkataan Jepun iaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke
seterusnya ia menekankan 5S untuk mencapai kualiti persekitaran yang
menyeluruh. Menurut Hirano, 1995 berpendapat bahawa sesebuah syarikat akan tahu
yang manakah maklumat penting dan tidak penting. Sebanarnya, system 5S ini
diaplikasi untuk memastikan semua aturan kerja berjalan dengan lancer dan
setiap S mempunyai maksud tersendirinya.
Yang pertama adalah Seiri bermaksud sisih iaitu membuang perkara yang
tidak perlu di tempat kerja. Seiton bermaksud susun iaitu menyusun dan menyimpan
barang dengan kemas. Seiso ialah sapu iaitu mencuci tempat kerja dengan
rapi.Seiketsu bermaksud seragam iaitu memelihara kebersihan dan penyusunan sepanjang
masa. Yang akhir adalah shitsuke iaitu berdisiplin dan melatih pekerja mematuhi
peraturan dan berbudaya kualiti. Amalan 5S ini diamalkan di Malaysia termaksud syarikat
Jepun dan sektor awam di Malaysia. Prinsip yang keempat ialah pengguna.Kebiasanya,
keseluruhan kerja dilihat sebagai proses yang berkait antara organisasi dan
pengguna. Satu temubual dengan Tun Dr. Mahathir Mohamad pada 14 Februari 2013
dianjurkan untuk prinsip ini. Prinsip terakhir dalam kaizen ialah pengurusan
aduan yang sistematik. Kebiasanya, budaya kerja orang Jepun ialah tidak terus
menyalahkan pekerja dan jika pekerja didapati melakukan kesalahan dan perkara
pertama yang dilakukan ialah menyiasat terlebih dahulu apakah sebabnya. Selepas
dikenalpasti kesalahan tersebut, barulah pekerja berkenaan akan dipanggil dan
ditanya kenapa beliau melakukan kesalahan tersebut. Terdapat kekangan dalam
strategi Kaizen di konteks organisasi yang mempunyai pekerja bersifat
kepelbagaian etnik. Ini adalah menurut Hitt, Miller & Colella, 2011. Kekangan
ini dapat difahami melalui temubual dengan Encik Zaba Yon pada 30 November
2012. Maka, tidak ada seratus peratus pemindahan
ilmu kepada pekerja asing berlaku dan ini akan terus menjadi rahsia organisasi
berkenaan yang hanya ditahui oleh sesama pengurus atasan Jepun sahaja.
Secara
keseluruhannya didapati orang Jepun adalah bangsa yang kuat bekerja dan
sentiasa ingin mencuba. Seterusnya menjadi bangsa yang maju dalam ekonomi dunia
selepas peristiwa 1945. Tambahan pula, kejayaan pengurusan organisasi Jepun
banyak dicontohi oleh organisasi negara luar termasuklah Malaysia dan Kaizen
yang awalnya dicipta untuk menghadapi persaingan dalam perniagaan akhirnyadikembangkan
sehingga menjadi sebahagian daripada budaya orang Jepun.Walaupun tetap timbul
persoalan sejauhmana kaizen mampu diterapkan di luar Jepun terutama bagi negara
yang bersifat multi-etnik seperti Malaysia walapun pelakasaan Kaizen ini sudah
bagus dilancarkan di Jepun. Akhir sekali mendapati jika pengurus dan pekerja
itu berlainan etnik sentimen lokal seperti etnisiti akan mempengaruhi pekerja.
No comments:
Post a Comment